在全球经济一体化进程日益推进的形势下，中国医药商业在取得巨大发展的同时，一些深层次的矛盾也逐渐凸显出来，主要表现为资源分配不合理、所有制结构单一、服务内容落后、工作效率低下、流通成本过高等。
由于医药行业中的信息不对称以及“以药养医”现象的普遍存在，在药品最大的销售终端医院中，有些医生给患者开处方时使用了过多的药品，造成药品使用过度，浪费了药品资源，同时也给生产企业提供了一些虚假信息，助长了上游的重复建设。
中国医药流通领域开放得比较晚，过于单一的所有制结构，使得医药流通领域缺乏竞争，企业虽多，但规模都不大，集中度比较差，自然也就不能形成规模效益。
医药流通业作为连接上游生产企业与下游销售终端的纽带，应该承担物流和信息流的双重作用。但中国大部分的流通企业目前能够提供的服务还停留在简单的物流阶段。
我国医药流通企业计算机的应用还没有普及，尤其是县以下的医药流通企业，计算机应用、开发人才十分匮乏，信息技术开发水平低，多数企业不熟悉电子商务、网上销售、物流配送等现代流通方式，因此导致工作效率低下。
由于医药流通企业的规模比较小，难以形成规模效益，流通环节过多以及在一定范围内存在的违规现象，都导致了医药流通成本过高。
如何解决中国医药流通领域存在的上述问题，将中国医药流通企业做大做强？在4月25日举办的“全球化与中国医药分销论坛”上，政府官员、企业领导人以及国外同行纷纷为中国医药分销的发展献计献策。
陈文玲：中国药品流通领域亟待改革
国务院研究室综合司副司长陈文玲认为，中国药品流通领域存在的问题比较严重，已经到了必须研究和改革的时候了。解决老百姓普遍反映的看病难、药品价格过高等问题，已经写入了温家宝总理的政府工作报告。
造成现存中国医药流通领域问题的根源是复杂的，目前中国医药流通领域的问题主要集中表现在四个方面。
首先，医疗卫生体制改革严重滞后，主要表现为三个“不分”：（1）医药不分。现在医院的收入中有60%左右来自于药品销售，而药品又有80%是通过医院销售的，由于医院对药品销售的垄断优势，使得市场机制在这一领域受到扭曲，导致药价虚高和药品使用过度。（2）营利性与非营利性医院不分。目前，几乎所有的医院都要依靠经营获取生存和发展所需要的经费，都在追求利润，简单地按所有制划分营利性与非营利性医院显然是不合理的。（3）管办不分。这使一些地方卫生部门的很多领导在考虑问题的时候，更多的是站在部门利益的立场上，而不是站在全体国民和国家发展的立场上。
其次，医药流通体制的改革也远远不能满足市场的需求，主要表现为“三低一高”，即市场集中度低、规模化经营程度低、现代营销水平低和交易成本高。
第三，医药生产领域盲目投资，重复建设问题严重。
第四，相关管理部门存在错位、缺位和不到位。例如药品价格的制订有时仍欠合理，在药品招标采购中出现的中标价和国家规定价格竟然相差10倍，就很能说明问题。
解决存在的问题不是一朝一夕的事，需要企业、医院、社会保障部门、政府管理部门共同努力，提升管理水平、促进医疗体制和流通领域的改革，这是一个系统的工程。
陈济生：加快现代医药物流建设
北京医药股份有限公司董事长兼总经理陈济生认为，中国目前医药物流配送的现状是：很多企业观念滞后，仍停留在货物储运模式阶段；社会资源没有被合理利用，医药物流配送企业小而全，造成资源的闲置和浪费；医药物流配送中标准化和通用化程度低，例如药品没有全国统一的编号，医院也没有全国统一的代码；信息化程度低，有点无网、有网不畅、商流信息成孤岛，其表现就是对日常数据和信息缺乏综合分析研究。
建立现代医药物流配送中心是大势所趋，因为中国加入WTO后，药品分销领域逐渐放开，企业不得不面对国际竞争的压力。而且，未来的竞争是综合实力的竞争，谁不能迅速形成规模，通过规模经营降低成本，谁就可能在竞争中被淘汰。
所谓现代医药物流配送中心，是信息化发展的产物，是要将原来分离的资金流、物流和信息流以及采购、销售、配送、结算等环节整合起来，形成一条完整的供应链。
北京医药股份有限公司引进西门子德马泰克公司先进的物流技术与设备，与自主开发的管理系统相结合，建成了现代医药物流配送中心。通过一段时间的使用，我们发现现代医药物流配送中心有几大优势：一是大大提高医药商业信息管理水平，令上游生产企业和销售终端的信息流更加迅捷和通畅；二是可以提高配送服务质量，对客户要求反应快，并可以避免差错。三是可以减轻员工劳动强度，降低人工成本，加强企业的竞争力；四是可以让库存的空间得到充分的利用，降低单位存贮成本，增加利润；五是在物流和信息流有效结合的情况下，可以带动企业现金流的速度。因此，建设现代医药物流配送中心是医药流通企业打造核心竞争力的重要举措之一。
余金琪：未来中国医药分销业的四大转变
上海市医药股份有限公司总经理余金琪预测，未来中国医药分销业将在四个方面发生转变。
——从区域公司向全国公司转变。为了扩大企业规模，形成规模效益，未来中国医药分销企业一定要打破地域界限，从区域公司向全国公司转变，具体的途径，可以是直控网络，也可以是以品种为纽带构筑全国的销售网，抑或是大的医药分销企业形成联盟。
——从药品批发向总代理、总经销转变。除了完成物流工作外，医药分销企业应该充分利用熟悉终端的优势，打造医药分销品牌，从单纯的药品批发向药品总代理、总经销转变。
——从产品供应商向服务供应商转变。医药分销企业应该通过为上游的生产企业和下游的销售终端提供更多样、周全的服务，增加其对于上游和下游的控制力。
——从传统的批发企业向现代物流企业转变。只有构筑现代物流系统，才能够切实提高工作效率，从而降低成本，以适应医药分销行业全方位的竞争环境。
松谷：他山之石可以攻玉
世界医药分销协会会长松谷介绍了日本医药分销业的成长历程。他山之石，可以攻玉。日本一些成功的经验值得国内同行借鉴。
松谷介绍说，日本医药业的迅猛发展起源于其全民保险制度，从1961年开始，日本国民只要加入了保险，就可以在任何时间、任何地点，在任何一家医院中就诊。
而自1975年日本的医药产业对外开放后，其本土的生产、销售企业也经历了一个与跨国制药企业从合作到竞争的过程，并在这个过程中逐步发展壮大起来。
日本也曾出现过医生为了个人利益开处方药过多的现象，针对这种现象，日本有关管理部门积极推广医疗单位院外处方，也就是患者从医院获取处方后，到医院外的保险定点药房取药。经过一段时间的努力，医生开药过多的现象得到遏制。
日本目前拥有药品分销企业147家，比10年前下降了50%；同时市场集中度不断提高，目前排名前5位的药品分销企业占据了超过80%的市场份额。是什么使得日本的药品分销企业逐步走向集中呢？松谷介绍说，主要有两方面的原因，一方面政府有关管理部门通过降低批零差价，减少了经销商的利润，促进了经销企业的竞争；另一方面，医疗单位等销售终端对经销商提出了越来越严格的要求，在这种情况下，药品分销企业经历了一段痛苦的过程后，终于逐步走向了集中。
